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中國藥企接班人的挑戰

中國藥企接班人的挑戰

在家族企業創始人到達退休年齡時,很多中國私有醫藥企業也面臨著傳承交接的節點。我們通過一系列的視角來探索這些傳承過程中的挑戰。

在家族企業創始人到達退休年齡時,很多中國私有醫藥企業也面臨著傳承交接的節點。我們通過一系列的視角來探索這些傳承過程中的挑戰。

眾所周知,國內大多藥企在80年代成立,且多是家族企業。如今不僅老一代創業者已經到了該傳遞接力棒的關鍵節點,同時伴隨的是醫藥產業的顛覆性變革。有調查顯示,有接近90%的民營藥企第一代領導人已年過五十。當今醫藥行業所面臨的前所未有的轉型和挑戰也需要注入新的領導力,因此企業的領導力繼任已經成為行業的突出問題之一。

過去幾年在與一些民營醫藥企業的企業家們的交談中,常常會問一個問題是“有什么挑戰讓你晚上睡不著覺嗎?”除了創新,產品上市,市場準入等等方面,每個企業家都會提到的是領導力繼任問題。

他們中有些人擔心下一輩是否還能成功地去領導企業繼續發展,另外一些人則不知道要把企業傳承給誰,因為他們的子女對于繼承家族企業根本不感興趣,而且很多下一代并沒有醫學背景,去領導一個正從低端藥企向創新藥企轉型的企業非常困難。這些企業家不但擔憂CEO的繼任問題,也非常關注CEO下一層核心團隊的繼任問題。

權力交替的時機把握

眾所周知,權力交替事關公司穩定和可持續發展。如何建立起一個強有力的規范化的領導力繼任系統將會是一個迫在眉睫的任務。中國有著本身的特殊性,因而其領導力繼任現狀面臨更大的挑戰。

中國大陸家族企業首次注冊時間集中在20世紀80年代以后,企業的繼任過程目前仍處于初始階段,大多數中國企業還沒有完善的、制度化、系統化的領導力繼任計劃,基本上是董事長一言堂。而有些中國企業雖然有繼任計劃,但是并沒有非常客觀、系統地去進行評估或貫徹執行,相反很多這些繼任計劃是在一些特定情況下被迫進行的。比如:公司準備IPO時、有投資公司資本注入、或者難免有些意外發生之時。另外,中國企業在評估候選人時,信任是第一考慮要素。其實,在選擇候選人時,無論中外,信任確實是一個重要考量,問題是在中國的民營企業中,好像是只要有信任,其他各方面的能力和特質都可以讓步。

中國的很多醫藥企業對領導力繼任的問題考慮的還比較簡單、初級。很多企業并沒有從生意的長遠目標和策略層面去考慮。他們往往期待一兩個領導者能夠解決他們當前所面臨的所有問題,而不是全面地去分析公司的經營狀況、發展階段和外部的市場情況,也沒有去和公司內部的團隊做過有效的溝通。他們大多也不清楚自己是否已經做好了放手的準備,也并不清楚權利交替的時間點。另外,當前的企業文化是否適合在這個時候去接受一個新的領導人,這些都是需要考慮卻往往被忽視的問題。

我曾有這樣一段經歷。幾年前,有一家美國的私募基金投資了中國的一家民營醫藥企業。當時投資者被問到:“你們投資這家企業最大的風險是什么?”他們當時的回答是,雖然看上去是投資了一家企業,其實他們是賭在了一個人身上,那就是這家公司的董事長。鑒于這樣的背景,他們安排了我和這家藥企的董事長會面,希望他能退出CEO的位置,并建立起一個專業的職業經理人團隊。后來,我和這位董事長開了幾次會,也慢慢熟識起來。在后來的一次會面中,我直截了當的問他:“您現在真的打算退了嗎?”他看著我,猶豫了一會兒才說:“我其實做得挺好”我當時夾在私募基金和這位董事長當中非常為難。于是我要求這位董事長讓我見見他的直線下屬。通過和他的團隊的交流,我發現他們也并沒有準備好接受一個新的領導人。這也直接導致新的CEO只做了四個月就不得不離開公司。從這個故事中可以很清楚的看出這個領導力繼任是被動的,也是完全沒有規劃的。

另外一個經歷是我在2016年和另一家民營藥企的董事長商討領導力繼任的問題。這家企業的生意在經歷了過去15年的快速增長后陷入了瓶頸。董事長非常急切地希望能馬上幫忙找到一位新的CEO和CFO。他當時的期望是新的CEO和CFO可以立馬解決公司面臨的所有困境。后來,經過我深入了解這家企業的整體經營狀況后,我對這位董事長提出建議:現在并不是一個合適的時間去傳承領導力。我對他說:“如果土壤不合適,那么那棵樹是很難存活下來的。”與其從外面直接招聘職業經理人來傳承企業,不如先建立起完善的管理制度,發展現有內部團隊的能力,競爭力和文化。于是,我針對上述幾個方面設計了一攬子的計劃和項目。經過幾個月的執行,效果十分顯著。從這個案例可以看出,一個公司的文化建設,企業發展狀況很多時候都決定了什么時候以及怎樣執行繼任計劃是最有效的。

雖然失敗的案例很多,面臨的挑戰也層出不窮。但是,近幾年也不乏有一些民營企業在領導力繼任方面做得非常出色并順利地完成了權利交替的過程,保持了企業文化也確保了企業未來的持續發展。比如最近王石正式退出他一手創辦的萬科公司董事會,并將領導力傳承給了總裁郁亮。王石早在1999年就開始逐漸放棄萬科的行政事務,并著力培養郁亮為萬科接班人。2001年,王石欽點郁亮為萬科集團總經理,當時公司管理層很多人不服。但是王石力排眾議,堅持起用郁亮。正是因為已經有了非常完善的領導力繼任計劃,在近兩年的股權混戰中,萬科才能抵當住外來的一切不利因素,保持穩定并保住其在中國地產的老大地位。王石和郁亮,是創始和繼任的關系。正是王石在領導力繼任上的長遠規劃,使得在今年初萬科的權利交接能如此順利。

中國藥企的繼任者們

縱觀醫藥行業的領導力繼任近況,雖然還處在初級階段,但還是有些民營藥企完成了領導力繼任。在中國醫藥百強企業中,民營藥企有大概50多家。其中有15家企業已經正式把領導力傳承給了下一代。這些有長期領導力繼任計劃的民營醫藥企業對于二代繼任者的培養發展從下一代很小的時候就開始規劃了,這其中包括了天士力集團,揚子江藥業,信立泰藥業,步長,科倫,羚悅,修正,以及以嶺等。

以天士力集團為例,2016年3月27日,天士力控股集團召開董事局會議,會上選舉閆凱境任天士力控股集團董事局執行主席。這一任職決定標志著天士力已經順利完成權力交接。縱觀天士力的領導力傳承,大概包含了以下幾個方面:

一是及早統籌規劃,營造氛圍,沿著明確的方向分步推進。天士力的傳承,是典型的由創業者向新生代的傳承。早在2009年,天士力就開始在內部統一認識,為領導力繼任打下基礎。二是通過系統的培養來發展未來的領導團隊包括CEO和直線下屬核心團隊。三是特別加強對未來CEO的培養。這是一個全方位的培養包括策略能力,創新能力,運營能力,領導力,和全球眼光,等等。四是完善企業法人治理和運營管理體系,為領導力傳承提供制度保障。此外,搭建人才梯隊以確保代際傳承穩步實施、有序推進。天士力的領導力繼任不是個體的傳承,而是群體的傳承。

天士力的繼任是一個典型的民營藥企的案例。創始人從早期就已經很明確要繼任給下一代。幸運的是,閆凱境也愿意去接管。于是,一系列的培養計劃就誕生了,不但培養各種能力,也注重如何把天士力的文化和價值觀延續。

再以揚子江藥業為例,揚子江的徐浩宇是創始人徐鏡人之子,現任揚子江藥業副董事長,副總經理。徐鏡人對徐浩宇的培養應該是從早期的價值觀的建立開始的。徐鏡人還堅持讓徐浩宇從最基層的銷售員做起,一步步積累經驗和實力。銷售是最接近市場的,也是最鍛煉人的。這些培養的方法不但讓徐浩宇具備了今后成為領導者應有的素質和經驗,也讓父子之間對企業的管理有了較一致的理念,確保了在以后的發展中即能保留企業傳統文化,又能跟上時代發展。比如,徐鏡人堅持不搞兼并收購,不盲目上市,不搞自己不熟悉的產業的“三不”策略。而徐浩宇則認為未來的上市和兼并收購是企業發展所必須的,但會堅持在熟悉的相關領域內進行。雖然他們之間的經營理念有所不同,大方向還是一致的。

再如信立泰藥業,如今74歲的葉澄海依然是信立泰的董事長,而43歲的葉宇翔,則擔任了公司的董事和總經理。葉澄海對葉宇翔的培養和繼任規劃,也很早就開始了。葉宇翔擁有耶魯大學的MBA學位。很明顯,信立泰是希望在葉宇翔的帶領下,完成向專業化公司的轉型并跟上行業的發展。2004年7月至2007年5月,葉宇翔已在信立泰藥業歷任總理助理、總經理。2007年6月,葉宇翔正式擔任信立泰藥業股份有限公司的董事、總經理,主管公司的日常管理及并購。

2014年11月,信立泰將成都金凱以及蘇州金盟兩家生物技術公司納入成為自己的子公司,葉宇翔則擔任兩家子公司的董事長職務。目前信立泰已將生物醫療列為與高端化學藥、創新生物藥并重的三條創新主線。在其帶領下,2016年信立泰整體實現營業收入38.33億元,同比增長10.23%,利潤總額為16.5億元,同比增長10.66%。

以上例子只是很少的一部分。由于業內創始人完全退出企業管理的還屬于少數。領導力繼任仍然是民營藥企面臨的一個嚴峻挑戰。縱觀繼任案例,二代繼承者大都有海外留學背景,然后進入外部或基層培養再被委以重任。二代的國際化視野以及專業的管理經驗,為企業的轉型和海外生意擴張帶來更多的機會。可是,在這個過程中,如何繼續保留企業原有的價值觀和文化至關重要。二代繼承者能否很好地在不斷求變創新和保留傳統之間保持平衡極其重要。

和國外藥企的領導者不同的是,這些二代繼任者中鮮有人是學醫或藥的。那些國外的二代繼承者的科學家的背景,讓這些領導者對人類健康有著一種強烈的使命感和熱忱,更愿意在創新研發上投入。在當今,中國整個醫藥行業正在進行轉型。大多數低端民營藥企要向創新藥藥企轉型。企業轉型之際正好又是二代繼任之時,這些二代繼任者是否能夠帶領核心團隊順利完成這個轉型,還需拭目以待。

在傳承問題上,相比較國外的企業家,中國的企業家更喜歡傳內不傳外。如果二代不愿意接班,或者他們中沒有合適的人選去接管企業,這些企業就會將股權傳承給下一代,而將管理交給職業經理人。我們預見這將會是未來越來越常見的現象。由于信任還是中國企業家考慮的首要因素,有相當多的民營藥企可能會選擇從企業內部培養起來的優秀繼任者來接管。當然也不排除有些民營藥企會和有些跨國藥企一樣從外部招聘然后培養兩年,或者直接從外部招聘。當企業急需改革時,空降的領導者也許是一個更好的選擇。如果是啟用職業經理人這樣的傳承模式,建議企業家考慮讓職業經理人分享一些股權。在這種方式中,如何平衡家族成員與職業經理人的關系,如何授權,則會是一個關鍵的問題。

接下去的5至7年里,預見大多數的80后民營企業都將完成領導力交接。領導力的繼任需要一套完善的、有系統的繼任計劃才能保證權利交接的順利完成。制定好繼任計劃對于公司而言大有益處,可以使公司未雨綢繆,避免或可以有充裕的時間妥善處理可能出現的危機。

當然,傳承后到底有多少下一代領導者能夠真正地帶領企業接受挑戰,完成轉型,建立起適應企業下一步發展的文化,還需拭目以待。客觀來說,在新的領導者上任后,他們是否能夠成功不僅僅取決于他們自身的能力,還有來自創始人和董事會強有力的支持。由于很多企業家對于自己一手創辦的企業有著深厚的情感,就如自己一手帶大的孩子一樣,他們很難徹底地退居二線。這就要求兩代領導者之間有很好的溝通和理解。除此之外,如何善于利用人才,建立起一支強大的核心團隊也是他們能否成功的關鍵。

眾所周知,國內大多藥企在80年代成立,且多是家族企業。如今不僅老一代創業者已經到了該傳遞接力棒的關鍵節點,同時伴隨的是醫藥產業的顛覆性變革。有調查顯示,有接近90%的民營藥企第一代領導人已年過五十。當今醫藥行業所面臨的前所未有的轉型和挑戰也需要注入新的領導力,因此企業的領導力繼任已經成為行業的突出問題之一。

過去幾年在與一些民營醫藥企業的企業家們的交談中,常常會問一個問題是“有什么挑戰讓你晚上睡不著覺嗎?”除了創新,產品上市,市場準入等等方面,每個企業家都會提到的是領導力繼任問題。

他們中有些人擔心下一輩是否還能成功地去領導企業繼續發展,另外一些人則不知道要把企業傳承給誰,因為他們的子女對于繼承家族企業根本不感興趣,而且很多下一代并沒有醫學背景,去領導一個正從低端藥企向創新藥企轉型的企業非常困難。這些企業家不但擔憂CEO的繼任問題,也非常關注CEO下一層核心團隊的繼任問題。

權力交替的時機把握

眾所周知,權力交替事關公司穩定和可持續發展。如何建立起一個強有力的規范化的領導力繼任系統將會是一個迫在眉睫的任務。中國有著本身的特殊性,因而其領導力繼任現狀面臨更大的挑戰。

中國大陸家族企業首次注冊時間集中在20世紀80年代以后,企業的繼任過程目前仍處于初始階段,大多數中國企業還沒有完善的、制度化、系統化的領導力繼任計劃,基本上是董事長一言堂。而有些中國企業雖然有繼任計劃,但是并沒有非常客觀、系統地去進行評估或貫徹執行,相反很多這些繼任計劃是在一些特定情況下被迫進行的。比如:公司準備IPO時、有投資公司資本注入、或者難免有些意外發生之時。另外,中國企業在評估候選人時,信任是第一考慮要素。其實,在選擇候選人時,無論中外,信任確實是一個重要考量,問題是在中國的民營企業中,好像是只要有信任,其他各方面的能力和特質都可以讓步。

中國的很多醫藥企業對領導力繼任的問題考慮的還比較簡單、初級。很多企業并沒有從生意的長遠目標和策略層面去考慮。他們往往期待一兩個領導者能夠解決他們當前所面臨的所有問題,而不是全面地去分析公司的經營狀況、發展階段和外部的市場情況,也沒有去和公司內部的團隊做過有效的溝通。他們大多也不清楚自己是否已經做好了放手的準備,也并不清楚權利交替的時間點。另外,當前的企業文化是否適合在這個時候去接受一個新的領導人,這些都是需要考慮卻往往被忽視的問題。

我曾有這樣一段經歷。幾年前,有一家美國的私募基金投資了中國的一家民營醫藥企業。當時投資者被問到:“你們投資這家企業最大的風險是什么?”他們當時的回答是,雖然看上去是投資了一家企業,其實他們是賭在了一個人身上,那就是這家公司的董事長。鑒于這樣的背景,他們安排了我和這家藥企的董事長會面,希望他能退出CEO的位置,并建立起一個專業的職業經理人團隊。后來,我和這位董事長開了幾次會,也慢慢熟識起來。在后來的一次會面中,我直截了當的問他:“您現在真的打算退了嗎?”他看著我,猶豫了一會兒才說:“我其實做得挺好”我當時夾在私募基金和這位董事長當中非常為難。于是我要求這位董事長讓我見見他的直線下屬。通過和他的團隊的交流,我發現他們也并沒有準備好接受一個新的領導人。這也直接導致新的CEO只做了四個月就不得不離開公司。從這個故事中可以很清楚的看出這個領導力繼任是被動的,也是完全沒有規劃的。

另外一個經歷是我在2016年和另一家民營藥企的董事長商討領導力繼任的問題。這家企業的生意在經歷了過去15年的快速增長后陷入了瓶頸。董事長非常急切地希望能馬上幫忙找到一位新的CEO和CFO。他當時的期望是新的CEO和CFO可以立馬解決公司面臨的所有困境。后來,經過我深入了解這家企業的整體經營狀況后,我對這位董事長提出建議:現在并不是一個合適的時間去傳承領導力。我對他說:“如果土壤不合適,那么那棵樹是很難存活下來的。”與其從外面直接招聘職業經理人來傳承企業,不如先建立起完善的管理制度,發展現有內部團隊的能力,競爭力和文化。于是,我針對上述幾個方面設計了一攬子的計劃和項目。經過幾個月的執行,效果十分顯著。從這個案例可以看出,一個公司的文化建設,企業發展狀況很多時候都決定了什么時候以及怎樣執行繼任計劃是最有效的。

雖然失敗的案例很多,面臨的挑戰也層出不窮。但是,近幾年也不乏有一些民營企業在領導力繼任方面做得非常出色并順利地完成了權利交替的過程,保持了企業文化也確保了企業未來的持續發展。比如最近王石正式退出他一手創辦的萬科公司董事會,并將領導力傳承給了總裁郁亮。王石早在1999年就開始逐漸放棄萬科的行政事務,并著力培養郁亮為萬科接班人。2001年,王石欽點郁亮為萬科集團總經理,當時公司管理層很多人不服。但是王石力排眾議,堅持起用郁亮。正是因為已經有了非常完善的領導力繼任計劃,在近兩年的股權混戰中,萬科才能抵當住外來的一切不利因素,保持穩定并保住其在中國地產的老大地位。王石和郁亮,是創始和繼任的關系。正是王石在領導力繼任上的長遠規劃,使得在今年初萬科的權利交接能如此順利。

中國藥企的繼任者們

縱觀醫藥行業的領導力繼任近況,雖然還處在初級階段,但還是有些民營藥企完成了領導力繼任。在中國醫藥百強企業中,民營藥企有大概50多家。其中有15家企業已經正式把領導力傳承給了下一代。這些有長期領導力繼任計劃的民營醫藥企業對于二代繼任者的培養發展從下一代很小的時候就開始規劃了,這其中包括了天士力集團,揚子江藥業,信立泰藥業,步長,科倫,羚悅,修正,以及以嶺等。

以天士力集團為例,2016年3月27日,天士力控股集團召開董事局會議,會上選舉閆凱境任天士力控股集團董事局執行主席。這一任職決定標志著天士力已經順利完成權力交接。縱觀天士力的領導力傳承,大概包含了以下幾個方面:

一是及早統籌規劃,營造氛圍,沿著明確的方向分步推進。天士力的傳承,是典型的由創業者向新生代的傳承。早在2009年,天士力就開始在內部統一認識,為領導力繼任打下基礎。二是通過系統的培養來發展未來的領導團隊包括CEO和直線下屬核心團隊。三是特別加強對未來CEO的培養。這是一個全方位的培養包括策略能力,創新能力,運營能力,領導力,和全球眼光,等等。四是完善企業法人治理和運營管理體系,為領導力傳承提供制度保障。此外,搭建人才梯隊以確保代際傳承穩步實施、有序推進。天士力的領導力繼任不是個體的傳承,而是群體的傳承。

天士力的繼任是一個典型的民營藥企的案例。創始人從早期就已經很明確要繼任給下一代。幸運的是,閆凱境也愿意去接管。于是,一系列的培養計劃就誕生了,不但培養各種能力,也注重如何把天士力的文化和價值觀延續。

再以揚子江藥業為例,揚子江的徐浩宇是創始人徐鏡人之子,現任揚子江藥業副董事長,副總經理。徐鏡人對徐浩宇的培養應該是從早期的價值觀的建立開始的。徐鏡人還堅持讓徐浩宇從最基層的銷售員做起,一步步積累經驗和實力。銷售是最接近市場的,也是最鍛煉人的。這些培養的方法不但讓徐浩宇具備了今后成為領導者應有的素質和經驗,也讓父子之間對企業的管理有了較一致的理念,確保了在以后的發展中即能保留企業傳統文化,又能跟上時代發展。比如,徐鏡人堅持不搞兼并收購,不盲目上市,不搞自己不熟悉的產業的“三不”策略。而徐浩宇則認為未來的上市和兼并收購是企業發展所必須的,但會堅持在熟悉的相關領域內進行。雖然他們之間的經營理念有所不同,大方向還是一致的。

再如信立泰藥業,如今74歲的葉澄海依然是信立泰的董事長,而43歲的葉宇翔,則擔任了公司的董事和總經理。葉澄海對葉宇翔的培養和繼任規劃,也很早就開始了。葉宇翔擁有耶魯大學的MBA學位。很明顯,信立泰是希望在葉宇翔的帶領下,完成向專業化公司的轉型并跟上行業的發展。2004年7月至2007年5月,葉宇翔已在信立泰藥業歷任總理助理、總經理。2007年6月,葉宇翔正式擔任信立泰藥業股份有限公司的董事、總經理,主管公司的日常管理及并購。

2014年11月,信立泰將成都金凱以及蘇州金盟兩家生物技術公司納入成為自己的子公司,葉宇翔則擔任兩家子公司的董事長職務。目前信立泰已將生物醫療列為與高端化學藥、創新生物藥并重的三條創新主線。在其帶領下,2016年信立泰整體實現營業收入38.33億元,同比增長10.23%,利潤總額為16.5億元,同比增長10.66%。

以上例子只是很少的一部分。由于業內創始人完全退出企業管理的還屬于少數。領導力繼任仍然是民營藥企面臨的一個嚴峻挑戰。縱觀繼任案例,二代繼承者大都有海外留學背景,然后進入外部或基層培養再被委以重任。二代的國際化視野以及專業的管理經驗,為企業的轉型和海外生意擴張帶來更多的機會。可是,在這個過程中,如何繼續保留企業原有的價值觀和文化至關重要。二代繼承者能否很好地在不斷求變創新和保留傳統之間保持平衡極其重要。

和國外藥企的領導者不同的是,這些二代繼任者中鮮有人是學醫或藥的。那些國外的二代繼承者的科學家的背景,讓這些領導者對人類健康有著一種強烈的使命感和熱忱,更愿意在創新研發上投入。在當今,中國整個醫藥行業正在進行轉型。大多數低端民營藥企要向創新藥藥企轉型。企業轉型之際正好又是二代繼任之時,這些二代繼任者是否能夠帶領核心團隊順利完成這個轉型,還需拭目以待。

在傳承問題上,相比較國外的企業家,中國的企業家更喜歡傳內不傳外。如果二代不愿意接班,或者他們中沒有合適的人選去接管企業,這些企業就會將股權傳承給下一代,而將管理交給職業經理人。我們預見這將會是未來越來越常見的現象。由于信任還是中國企業家考慮的首要因素,有相當多的民營藥企可能會選擇從企業內部培養起來的優秀繼任者來接管。當然也不排除有些民營藥企會和有些跨國藥企一樣從外部招聘然后培養兩年,或者直接從外部招聘。當企業急需改革時,空降的領導者也許是一個更好的選擇。如果是啟用職業經理人這樣的傳承模式,建議企業家考慮讓職業經理人分享一些股權。在這種方式中,如何平衡家族成員與職業經理人的關系,如何授權,則會是一個關鍵的問題。

接下去的5至7年里,預見大多數的80后民營企業都將完成領導力交接。領導力的繼任需要一套完善的、有系統的繼任計劃才能保證權利交接的順利完成。制定好繼任計劃對于公司而言大有益處,可以使公司未雨綢繆,避免或可以有充裕的時間妥善處理可能出現的危機。

當然,傳承后到底有多少下一代領導者能夠真正地帶領企業接受挑戰,完成轉型,建立起適應企業下一步發展的文化,還需拭目以待。客觀來說,在新的領導者上任后,他們是否能夠成功不僅僅取決于他們自身的能力,還有來自創始人和董事會強有力的支持。由于很多企業家對于自己一手創辦的企業有著深厚的情感,就如自己一手帶大的孩子一樣,他們很難徹底地退居二線。這就要求兩代領導者之間有很好的溝通和理解。除此之外,如何善于利用人才,建立起一支強大的核心團隊也是他們能否成功的關鍵。

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