Leadership Matters

Perspectives on the key issues impacting senior leaders and their organizations
December 17, 2018

外企高管成功空降民企之二 - 如何“高配”是適宜

去年八月寫了一篇文章鼓勵外企的高管進入民營企業,去看看不一樣的風景。一年多來,看到更多的外企高管在往民企流動。盡管空降成功的概率在提高,但“分手”的例子還是不絕于耳。有人說,進進出出將會是一種常態,本來空降就不容易成功。當我們常聽到民營企業家講起自己在使用空降高管時支付的學費,同時也聽到空降高管們時常分享他們進入民企的各種風風雨雨。

...晚霞在城西天邊漸漸淡去,陸家嘴高樓的燈光開始忽隱忽現,Cathy看著窗外,掛下手里的電話,忽然覺得一陣莫名的釋然,也許是因為今天是她在這家民企的最后一天。15個月前就如昨天,她加入這家金融服務公司擔任首席市場官,當時被創始人的激情感染,對公司的業務模式和產品充滿信心。現在“和平分手”主要是業務發展速度比計劃要慢很多,她一時半會兒沒有太大用武之地,對于公司就是資源浪費...這樣的例子屢見不鮮,原因主要是她的技能太“高配”。

那么,高管的技能如何在匹配“今天”和“明天”之間找到平衡呢?(文化匹配問題將另行討論。)其實大多數的現實情況是不得不有側重和取舍。發展中的企業一般總是缺人,而老板心目中理想的人選要么不存在、要么此時無暇、要么太貴。確定合適的目標候選人“畫像”對于是否可以找到合適的人,以及日后對空降高管的期望都很重要。有人可能會說老板們一般以“善變”而著稱,確定畫像有意義嗎?其實就是因為老板們太靈活,需要相對定格一下“畫像”,否則“對的人”基本不存在。

“高配”多少合適取決于企業的不同發展階段和發展速度。我們面對的企業大致是在三個不同階段,第一階段從0到1,創建并還在摸索業務和盈利模式;第二階段從1到100,快速成長,大部分管理體系待建或在建中;第三階段從100到更大規模,穩健發展,有的已面臨轉型。

在第一階段的公司,其實找的是創業合伙人。就像雷軍花了一年多時間才把最上層的核心團隊搭好。合伙人是需要既為今天也為明天,理想狀態是可以吸引到“高配”的合伙人,其實可遇不可求。除了行業、技術、經驗等硬性條件合適,最重要是與創始人擁有類似的價值觀。在這個階段,公司的很多決定是不能立刻看出對錯的,價值觀相近才會有類似的判斷或基于信任的選擇。人以類聚,所以一般是靠創始人自己在茫茫人海里遇到。如果通過第三方尋找,幫助尋找的顧問一定是和創始人有類似的價值觀,那TA周圍才會有價值觀相似的人群。

在第二階段,對老板和高管都比較有挑戰性。這個階段的企業基本確立了業務模式,對外有了比較成型的客戶群,內部也有一群跟著老板打天下的伙伴,但是企業面臨走上新的臺階,業務還要繼續發展并開拓新業務,同時需要建立管理體系提高效率。許多獨角獸公司處在這個階段。雄心勃勃的老板開始感覺到現有高管隊伍中有跟不上的成員,或者需要補充新成員,帶來新技能和經驗。這時候,公司發展速度和要求一般快于/高于人才的能力和視野的發展速度/高度。引進的高管仍然需要有創業的主人翁精神,同時老板要判斷多大程度為解決眼下的問題,多少是為明天“高配”。高速成長的公司如果找來高管不超前(包括學習能力帶來的加速度),很快高管隊伍的能力又落后于公司發展。

什么職能更應該高配,需要看實際的情況而定,需要判斷目前和可見的未來缺少的能力是什么。比如,對于有2-3年有大量融資需求的公司,或者業務會急劇增長及復雜化的公司,有一位經驗豐富的首席財務官是必需的。對于組織快速擴張,或業務在轉型,團隊文化至關重要的公司,優秀的業務伙伴型的首席人力資源官不可或缺,TA可以分擔CEO在組織人員問題上的工作及更加專業。對于供應鏈布局和效率直接影響業務發展的公司,超前招募供應鏈高管也是非常有幫助。

對于核心業務人員,其實沒有是否“高配”的問題,基本是想辦法吸引到最強的人,難點是判斷TA的成功是否可以 “移植”。

這是一個雙向選擇的過程。對于要空降的高管,這個階段的吸引力是可以直接和創始人一起工作。通常創始人具有戰略眼光,非常有鼓動能力和領導魅力,談話讓人熱血沸騰。尤其對于在外企的高管,之前被總部指揮,希望找到施展自己想法和才華的舞臺,很容易被創業者的激情點燃。具備良好自我認知的高管一般有能力根據公司愿景和戰略判斷自己是否合適,超前了多少。“高配”多少合適在于對公司發展速度的評估,這也是難點所在。如果2-3年不能用到高管目前有的能力,一般很難留住TA。

“高配”也意味著付出更高成本,但是如果TA可以幫助公司少走彎路,加速發展,就是值得的投資。高管帶來的經驗和能力也是以前雇主花了可能不少學費或時間換來的。另一方面,“高配”也不是一廂情愿就能做到。高管會要評估企業創始人的價值觀、格局、理想、領導力,要把企業帶往哪里。

在第三階段的企業,相對而言業務模式和管理體系已經建立,高管進入通常有兩種情況:要么開展以前沒有或較弱的新領域新業務,要么優化升級。對于“明天”是怎樣、要找怎樣的高管、達到什么目的相對清晰。這時相對容易判斷怎樣的高管是可以和企業一起成長。選聘成功的關鍵很大程度取決于高管領導風格與公司文化的匹配。

就如這兩年有近200寶潔人加入阿里,也有100多寶潔人加入騰訊,因為這兩家公司從純互聯網科技公司向線下滲透,需要傳統公司培養和歷練過的人才。同時,阿里和騰訊的業務組織體系雖然還在不斷改進,但已經復雜到寶潔人可以發揮作用“折騰”一下。

有三個問題可以幫助雙方評估高管的技能是否匹配公司發展需求:一、高管的加入是否首先彌補了目前團隊能力的缺失?二、2-3年后,TA是否還可以勝任這個工作的復雜性?三、2-3年后TA的能力是否可以充分利用和施展?如果三個問題的答案都是YES,技能匹配的問題大致得到解答。

如何判斷YES or No,需要雙方充分而坦誠的溝通,把挑戰和要求講得越明白越好。有時沒有談成功,卻是對雙方最好的結果。高管進入后不成功,對于企業而言,除了浪費時間,還給未來進入的人創造更高的進入風險。

高管技能匹配還只是一個成功的基礎,還需文化匹配。另外,磨合成功還需要精心的計劃和雙方的努力。有時不成功的發生是雙方低估了磨合和建立信任的難度。那些高管空降五年十年的成功案例,還是鳳毛麟角,但成功的都是值得慶賀的雙贏。

知易行難...周六的清晨,趙總坐在我面前,這已是我們第三次討論關于她公司的新業務需要怎樣的總經理,每次都有新想法,“畫像”似乎越來越清晰...

(文章作者:丁海英,史賓沙公司董事,負責中國財務高管及私募股權基金業務,全球消費品和零售行業核心成員,擁有十多年為中國企業和跨國公司提供高管尋聘、領導力及組織文化顧問服務的經驗。之前,還擁有十多年戰略管理咨詢經驗,曾就職于波士頓咨詢BCG、科爾尼管理顧問公司和交通銀行。丁女士畢業于復旦大學,并獲美國西北大學Kellogg商學院MBA。)

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